Facteurs de réussite de PMP

Chaque acteur d’un partenariat a ses propres intérêts et idées d’objectifs qui ne sont pas nécessairement les
mêmes que ceux des autres partenaires. Le défi consiste à s’entendre pour donner des objectifs communs solides au partenariat. Cela suppose de se mettre d’accord sur l’utilité commune de la coopération. Élaborer des objectifs communs de même qu’une vision qui rende compte du potentiel transformateur du
partenariat favorise l’implication et l’appropriation par les partenaires. S’entendre sur les chaînes de résultats
et les jalons crée un cadre d’action concret et rassure les partenaires tout comme les tiers sur la démarche
commune suivie. Seule la définition claire des objectifs stratégiques permet d’estimer les investissements à réaliser pour renforcer les capacités institutionnelles et d’enclencher une réflexion critique à cet égard.

La direction des partenariats multipartites relève d’un concept fondamentalement différent de celui d’organisations individuelles. Alors que les décisions passent par la hiérarchie dans les organisations
individuelles, elles suivent des processus de négociation dans les partenariats multipartites. Dans ce
contexte de PMP, la direction doit être comprise comme la disposition des partenaires à assumer la
responsabilité du projet commun, à partager les risques éventuels et à investir les ressources requises.
On a donc besoin, surtout dans la phase initiale, de personnes engagées qui fonctionnent comme un «
noyau central » faisant avancer le projet de partenariat et assumant la responsabilité de son succès.

La réussite des partenariats multipartites ne dépend pas seulement de l’engagement des organisations partenaires ; les acteurs externes y exercent aussi parfois une influence décisive. Dans le contexte politique en particulier, l’appui public donné par des personnes influentes peut s’avérer une contribution importante à l’atteinte des objectifs d’un partenariat. Un soutien de haut rang aide à maintenir la dynamique politique en faveur d’un thème et facilite la mobilisation de ressources publiques comme privées. Les acteurs du partenariat ont donc grand intérêt à étudier quelles institutions sont susceptibles de compter pour leur question et les moyens permettant de les impliquer, de sorte à accroître l’efficacité du partenariat. Outre les ambassadeurs externes, il est très important d’avoir un soutien de haut rang au sein des institutions concernées. En effet, sans le support des instances dirigeantes des organisations partenaires, le PMP n’aura pas de réussite durable.

Inclure divers acteurs de la société dans les partenariats multipartites n’est pas une fin en soi, mais a pour but d’ouvrir des voies menant à la résolution de problèmes complexes. Aussi ne s’agit-il pas nécessairement de constituer un partenariat multipartite en incluant le plus grand nombre possible de parties prenantes, mais de toucher précisément les partenaires qui aideront à atteindre les objectifs du partenariat. Il faut donc commencer par analyser de quelles ressources et quelles connaissances on a besoin pour y parvenir et quels sont les groupes directement « concernés » par ce sujet. Une fois les acteurs d’importance réunis autour d’une table, les partenariats multipartites possèdent un potentiel formidable pour enclencher des changements parce qu’ils combinent des compétences clés de différents secteurs de la société. Inversement, la crédibilité d’un PMP peut en souffrir si des acteurs importants ne sont pas inclus.

Le bon fonctionnement d’un partenariat se joue souvent au niveau interpersonnel. C’est uniquement si les gens sont capables de collaborer de façon constructive qu’il est aussi possible de formaliser les relations entre les organisations. Une ressource cruciale des partenariats est donc la confiance établie entre les parties impliquées. Cette ressource particulière n’est certes pas indispensable pour démarrer un partenariat, mais elle détermine pour beaucoup la réussite de la coopération à long terme. Si cette confiance peut s’instaurer par une attitude respectueuse reposant sur un pied d’égalité, elle disparaît rapidement quand il n’existe pas de culture de la discussion constructive et empreinte d’estime. Comme tout acteur s’engageant dans un partenariat est conscient de l’utilité collective de la coopération, il devrait être de l’intérêt de chacun de se montrer ouvert aux opinions et méthodes de ses partenaires.

Déjà, dans la pratique, les coopérations se montrent compliquées quand elles rassemblent des organisations
de mêmes groupes d’acteurs sociaux. Dans les partenariats multipartites, le système de coopération se heurte à des difficultés encore accrues. Dans un PMP, les partenaires viennent non seulement avec des représentations d’objectifs et de problèmes divergentes, mais ils s’accompagnent aussi de conditions d’ensemble organisationnelles différentes et d’identités, de logiques d’action, de notions, etc. diverses. Il faut avoir pris conscience et thématisé ces différences de « culture » et de « langue » pour parvenir à une compréhension homogène du caractère du problème à résoudre et à une vision commune.

Les partenariats multipartites sont en général des systèmes de coopération complexes qui exigent une
grande coordination et gestion des processus. Aussi, le pilotage d’un PMP a-t-il besoin, au plus tard dès la
phase opérationnelle, d’un secrétariat bien doté, comptant au moins une personne chargée uniquement
de la coordination et de la gestion des processus. Si la taille et les fonctions d’un secrétariat varient selon le
partenariat, la neutralité de son action reste dans tous les cas impérative. C’est le seul moyen d’assurer une
crédibilité tant en interne que vers l’extérieur.

Une caractéristique des partenariats multipartites est que tous les partenaires impliqués coopèrent sur un
pied d’égalité. En pratique, cela signifie que les structures mises en place rendent les processus de décision accessibles à tous les acteurs. Pour que le pilotage d’un PMP fonctionne par le jeu des négociations,
celles-ci doivent avoir lieu d’égal à égal. Cela impose que tous les partenaires disposent des informations pertinentes pour la prise de décision. Une telle approche de gouvernance inclusive et transparente assure la
légitimité, la confiance et l’efficacité de l’impact.

Les partenariats multipartites possèdent certes un formidable potentiel de résolution des problèmes
complexes, mais ils exigent une mobilisation de ressources parfois considérable, qu’il s’agisse de temps ou de ressources humaines ou financières. La quantité et la nature des ressources nécessaires à un partenariat multipartite dépendent en grande partie de ses objectifs et de sa taille. Il faut en même temps
prévoir dans le calcul des coûts nombre des facteurs de réussite évoqués, tels que le pilotage, la gestion ou encore le suivi. Il vaut mieux vérifier en permanence si le budget disponible est suffisant au regard des
activités et ambitions du partenariat. Dans l’idéal, un partenariat ne devrait pas trop dépendre d’une source unique de financement afin de limiter toute dépendance unilatérale et les déséquilibres de pouvoir qui pourraient en découler. Dans tous les cas, il faut dès le départ rendre transparentes les attentes qui sont liées
à un appui financier. Outre les fonds nécessaires, on considérera aussi les besoins en temps et en personnel.
Les organisations participantes devraient se demander si leur capacité de performance opérationnelle
correspond aux exigences découlant de leur propre rôle au sein du partenariat. Fournir des ressources
est important pour instaurer la confiance, la reconnaissance mutuelle et l’égalité entre les partenaires ainsi que pour assurer la stabilité et la continuité.

Le contexte sociétal, social et politique joue un rôle crucial pour la pertinence d’un PMP. Pour que le PMP
soit bien positionné, il est essentiel d’analyser le contexte et d’évaluer les activités d’autres acteurs
dans le domaine concerné. Les partenariats aligneront leur stratégie sur une telle analyse dès leur
phase de planification afin d’éviter les structures doublons, la concurrence et la fragmentation entre
initiatives du même secteur. C’est en trouvant le juste équilibre entre une stratégie mondiale et une mise en
oeuvre locale qu’un PMP peut réduire le niveau de complexité rencontré pour résoudre des problématiques
globales tout en améliorant sa propre contribution à la solution.

Pour qu’au niveau agrégé, des initiatives multiples agissent en complémentarité et développent leur
valeur ajoutée sociétale, il faut des meta-structures au niveau national et international qui posent un
cadre commun. Le cadre central des partenariats multipartites est l’Agenda 2030. À chaque initiative de
création d’un PMP, il faut vérifier d’emblée si elle peut contribuer à atteindre les objectifs de développement
durable. De plus, les acteurs ont intérêt à rechercher un échange réciproque sur des meta-plateformes. Un
échange entre différents partenariats multipartites favorise l’apprentissage mutuel et multiplie en outre
les chances de parvenir à transformer le secteur et le système.

Un suivi constant tant des résultats que des processus à l’oeuvre dans le partenariat est indispensable
pour bien avancer, permettre les processus d’apprentissage et, donc, garantir le succès du partenariat. Un
suivi des résultats bien mené sert au PMP à repérer rapidement de nouvelles circonstances et difficultés
et à y adapter sa stratégie et sa démarche. Il montre comment le travail fourni par le partenariat contribue
effectivement à atteindre les jalons visés et maintient ainsi le cap du partenariat. Il est en même temps
important de vérifier si le partenariat lui-même fonctionne et si les voies instituées pour la coopération, la
communication et le pilotage sont respectées. Les exigences posées à un suivi dépendent du type de
partenariat.

Tout comme le suivi en continu, l’évaluation est nécessaire pour vérifier que le partenariat est bien
orienté sur les résultats et pour permettre l’apprentissage. Les rapports rendant compte des résultats
sont importants à la fois pour les acteurs internes et pour les donateurs externes et le grand public. La
circulation ouverte et transparente des résultats est à cet égard au coeur de la légitimité du partenariat.
Pour autant, il est logique de communiquer les informations en les adaptant au groupe cible concerné.
Alors que les donateurs externes préfèrent un rapport formel, il conviendra mieux de publier un récit avec
une note personnelle pour le grand public. Enfin, point non négligeable, les évaluations et les rapports
assurent la visibilité des résultats d’un partenariat, ce qui est source de support et soutien.

S’il est important d’enregistrer les avancées et les résultats par le biais du suivi et de l’évaluation, il est
plus important encore de rendre ces connaissances exploitables et d’en alimenter des processus d’apprentissage. L’apprentissage doit donc être institutionnalisé comme un volet du suivi. Le but est alors d’utiliser les processus participatifs d’apprentissage pour transformer réussites et échecs en opportunités.
Face à des conditions et des problématiques changeantes, il est en outre indispensable de détecter en
continu si des capacités manquent – au plan individuel comme organisationnel – pour y répondre par
des mesures de renforcement des capacités. L’efficacité du partenariat s’en trouve accrue et cela
atténue les problèmes pouvant naître d’une répartition inégale des ressources.

Toujours centrés sur la mise en oeuvre, les processus de consultation visent à produire des résultats mesurables montrant l’avancée faite vers l’obtention des objectifs de développement durable. L’orientation sur
des solutions a tout autant d’importance que la vérification des résultats. Une focalisation claire sur la
mise en oeuvre et les résultats contribue directement à la réussite d’un partenariat. C’est seulement quand
une relation directe peut être établie entre les ressources employées et les résultats recherchés que
l’engagement des acteurs pour le partenariat peut être assuré dans la durée.

Un partenariat multipartite idéal implique tous les acteurs qui sont nécessaires à l’obtention du résultat
désiré. Chaque partenaire apporte des contributions spécifiques et pertinentes. Dans un but d’efficacité et
afin d’identifier les rapports de pouvoir asymétriques, il convient de définir clairement les contributions et les devoirs des partenaires. Chaque organisation devrait endosser le rôle qui correspond le mieux à ses aptitudes et capacités, ce qui assure une utilisation efficace des compétences. Les rôles et devoirs fixés en
commun font partie intégrante de la structure de pilotage, ce qui devrait figurer comme tel dans un
accord écrit, que ce soit un contrat ou un protocole d’accord (memorandum of understanding). Il sera
d’autant plus facile de se demander réciproquement des comptes que l’on aura procédé de façon claire et contraignante.

Des liens assurant une communication continue et à faible intensité de coûta tant entre les gestionnaires
du processus et les partenaires qu’entre les partenaires eux mêmes sont un facteur influençant directement
l’efficacité du partenariat. Dans cette communication, on se concentrera sur la transparence. En effet,
seul un échange d’informations transparent entre toutes les parties prenantes fait ressortir la force d’un
partenariat multipartite. De plus, une communication transparente permet à tous les acteurs de prendre des
décisions en connaissance de cause et de se rencontrer d’égal à égal. Ainsi, une communication ouverte
contribue à lisser des rapports de pouvoir inégaux au sein du partenariat.