Foire aux questions sur les partenariats multipartites (PMP)

Un PMP se distingue des autres formes de partenariat, telles qu’un réseau ou une table ronde, principalement par son caractère contraignant et sa mise en œuvre conjointe : au moins trois groupes d’acteurs issus de différents secteurs (pouvoirs publics, économie, société civile et/ou monde universitaire) travaillent sur des objectifs communs pendant une période prolongée. Ils coordonnent entre eux les décisions, la planification et les activités, et assument les contributions et responsabilités convenues. Pour ce faire, il existe généralement des structures contraignantes, par exemple un comité de pilotage, un secrétariat ou un accord écrit. L’objectif est de contribuer ensemble à des résultats concrets et à une transformation au niveau sociétal.

Remarque : les frontières entre les différentes formes de partenariat sont souvent floues ; l’illustration suivante montre les différences entre les différentes formes de partenariat et peut aider à les classer.

Les PMP jouent un rôle déterminant dans la mise en œuvre de l’Agenda 2030, qui comprend les objectifs mondiaux de développement durable (ODD). La contribution concrète d’un PMP dépend de son thème et de ses objectifs. Il peut être directement axé sur un ou plusieurs des 17 ODD, par exemple la lutte contre les changements climatiques (ODD 13), l’égalité entre les sexes (ODD 5) ou le travail décent et la croissance économique (ODD 8). L’ODD 17 « Partenariats pour la réalisation des objectifs » souligne également l’importance de ce type de partenariat. Il considère les PMP comme un moyen essentiel de mobiliser et de partager les connaissances, l’expertise, les technologies et les ressources financières. Parallèlement, les PMP permettent de mettre en évidence les liens entre différents ODD.

Chaque acteur·trice peut lancer un PMP. La phase de lancement peut comprendre les étapes suivantes, qui ne se déroulent pas nécessairement de manière linéaire dans la pratique :

Vérifier si un PMP est le format approprié

Il convient tout d’abord de déterminer s’il existe un intérêt général de la part des différent·e·s acteur·trice·s pour relever un défi donné et si un PMP est réellement adapté à cet effet. Cela implique également de se demander quels partenariats et initiatives existent déjà et s’il est possible de s’y rattacher. Cela permet d’éviter les doublons et la concurrence.

Identifier les acteur·trice·s concerné·e·s et constituer un noyau dur

Les premier·ère·s acteur·trice·s engagé·e·s peuvent, par exemple dans le cadre d’une analyse des parties prenantes, identifier, hiérarchiser et contacter d’autres acteurs concernés issus du monde économique, des pouvoirs publics, de la société civile et du monde universitaire. Ce processus permet déjà de constituer un noyau dur d’acteurs particulièrement désireux de faire avancer ensemble la mise en place du PMP. La confiance, la transparence et une approche respectueuse sont ici déterminantes dès le début. Un PMP peut dans un premier temps démarrer avec un petit nombre de partenaires, puis intégrer d’autres acteur·trice·s par la suite.

Développer une vision et des objectifs communs

Les discussions ou entretiens avec des partenaires potentiels permettent de déterminer s’il existe une compréhension commune des problèmes et des objectifs. Il convient alors de clarifier ce que l’on souhaite atteindre avec un PMP, en quoi réside la valeur ajoutée respective pour les différents groupes d’acteurs et quelle contribution chaque partenaire peut apporter, par exemple en termes d’expertise, de réseaux, de connaissances, de temps ou de ressources financières ou autres. Une base solide pour la suite du projet est établie lorsque les acteur·trice·s concerné·e·s parviennent à s’accorder sur des objectifs et une vision communs, ainsi que sur les premières activités fondamentales.

Concrétiser la collaboration et les premières structures

Il convient ensuite de préciser les domaines de travail, les rôles, les responsabilités ainsi que les processus de prise de décision. Il est utile de définir des canaux de communication clairs, des étapes clés et des objectifs intermédiaires, ainsi que de mettre en place une gestion commune des attentes. Dans un premier temps, le champ d’action et de travail doit rester aussi restreint et spécifique que possible. Les « lignes rouges » individuelles des acteur·trice·s impliqué·e·s doivent également être clarifiées et prises en compte.

Passer à la conception conjointe

Une fois que les objectifs et les rôles des différent·e·s acteur·trice·s ont été clarifiés et que les premiers accords ont été conclus, le PMP peut passer à la phase suivante. À ce stade, les indicateurs de réussite, les méthodes de travail ainsi que les processus de gestion, de prise de décision et de communication sont définis de manière plus contraignante. Les accords peuvent, par exemple, être consignés dans un protocole d’accord. L’ensemble du processus nécessite du temps, des ressources, de la confiance et la volonté de mener régulièrement une réflexion autocritique sur la collaboration. Il est essentiel que les différents acteurs assument ensemble leurs responsabilités et que les structures ainsi que l’état d’esprit favorisent une collaboration sur un pied d’égalité.

Notre guide pratique sur ce sujet propose une présentation détaillée des premières étapes, des conseils concrets et des outils complémentaires. Partenariats2030 vous conseille et vous accompagne dans la mise en place de votre PMP.

Il n’existe pas de durée de vie fixe ou universelle pour un PMP. Un PMP évolue généralement selon plusieurs phases : lancement, conception, mise en œuvre et développement ultérieur. Ces phases s’enchaînent et peuvent durer plus ou moins longtemps selon la situation. Certaines phases peuvent également être répétées si les conditions cadres changent ou si un ajustement de la stratégie s’avère nécessaire. Ce qui est donc déterminant, ce n’est pas tant une durée précise que la question de savoir si un PMP peut continuer à contribuer à la réalisation des objectifs communs.

Une fois les objectifs communs atteints, le PMP peut être poursuivie ou interrompue. Il est important de documenter les expériences et les résultats et de les mettre à la disposition d’autres acteur·trice·s. Le maintien d’un PMP n’est en aucun cas une fin en soi.

En résumé, on peut dire que les PMP n’ont pas de durée de vie strictement définie ; ils existent tant que la collaboration est pertinente et efficace.

En savoir plus :
Phases des PMP
Le développement des PMP

Les PMP présentent des structures organisationnelles variées. Le choix de la structure de gouvernance appropriée dépend, entre autres, du nombre et de la composition des acteur·trice·s impliqué·e·s, des objectifs et des activités, du contexte, de la forme juridique et du financement. En principe, le principe suivant s’applique : aussi complexe que nécessaire, aussi simple que possible.

En règle générale, la structure de gouvernance se compose de plusieurs éléments :

Assemblée des membres : elle rassemble en règle générale tous les membres du PMP et sert à favoriser les échanges ainsi qu’à la formation d’une volonté commune. Elle peut, par exemple, élire le comité de pilotage et lui confier des mandats stratégiques.

Comité de pilotage : il assure le pilotage stratégique du PMP et est souvent composé à parité de représentant·e·s des différents groupes d’acteurs. Ses missions comprennent notamment la prise de décisions stratégiques et la définition du mécanisme décisionnel.

Secrétariat : il apporte un soutien organisationnel et administratif au PMP, accompagne les processus et prépare les réunions et les décisions. Dans le cas de PMP de plus petite taille, cette fonction peut également être assumée par un ou plusieurs partenaires.

Groupes de travail : ils peuvent être mis en place pour traiter des thèmes techniques, préparer ou mettre en œuvre des activités et apporter un soutien sur le fond au comité de pilotage.

Comité rétroaction : si nécessaire, un comité consultatif peut être mis en place afin d’apporter des compétences techniques supplémentaires, des perspectives externes et une réflexion critique.

Exemple de structure organisationnelle d’un PMP :

Vous trouverez une présentation détaillée des structures de gouvernance des PMP, de leurs fonctions, des instances typiques et des facteurs de réussite dans la publication consacrée aux structures de gouvernance des PMP.

Pour qu’un PMP soit couronné de succès, il faut avant tout une orientation commune, une coopération engagée et des structures adaptées. Il est essentiel que les acteur·trice·s impliqué·e·s s’accordent sur des objectifs communs et une vision claire, et qu’ils les entretiennent au fil du temps. Parallèlement, les intérêts respectifs des acteur·trice·s et la valeur ajoutée individuelle de la coopération peuvent perdurer. Il est tout aussi important que les responsabilités soient partagées sur un pied d’égalité, que les rôles soient clairement définis et que les processus décisionnels soient transparents.

Pour que la coopération fonctionne à long terme, tous les acteur·trice·s concerné·e·s doivent être impliqués et travailler ensemble sur un pied d’égalité. Une confiance fondamentale, une « langue commune » commun et un mode de communication constructif constituent pour cela une base essentielle. Un secrétariat neutre, doté de ressources adéquates, peut soutenir la coordination et la gestion des processus, et favoriser la réalisation des objectifs.

De plus, un PMP doit disposer globalement de ressources humaines et financières suffisantes et se concentrer clairement sur des résultats concrets. Un suivi régulier, une évaluation et un apprentissage commun contribuent à faire évoluer la coopération et à s’adapter à l’évolution des conditions. La communication transparente des expériences et des résultats renforce également la légitimité et le soutien dont bénéficie le partenariat.

Enfin, un PMP doit garder à l’esprit son contexte social et politique, tenir compte des évolutions pertinentes et des initiatives existantes, et établir des liens avec d’autres partenariats et acteurs. Il peut ainsi tirer des enseignements des expériences passées, exploiter les synergies et accroître son impact à long terme.

En savoir plus :
Facteurs de réussite de PMP

Quelques exemples (en anglais) :
Five Years of Generation Equality: New Publications and a Vision for 2030 – partnerships2030
Strengthening Multi-Stakeholder Collaboration for Land Governance in Sierra Leone

Les PMP rassemblent une multitude d’organisations et de points de vue différents, ce qui peut poser certains défis. En voici quelques exemples :

Défi : les différent·e·s acteur·trice·s apportent au partenariat des valeurs et des attentes divergentes, ce qui peut entraîner des malentendus ou des conflits.

Solution possible : afin de parvenir à une compréhension commune, il serait possible d’organiser, dès le début du partenariat, une réunion au cours de laquelle tous les acteur·trice·s ´exposeraient leurs intérêts respectifs et leurs valeurs sous-jacentes. Ce processus favoriserait l’élaboration d’une vision commune et contribuerait à instaurer une transparence quant aux différentes perspectives.

Défi : Le grand nombre d’ acteur·trice·s peut ralentir les processus décisionnels et les rendre complexes.

Solution possible : la mise en place d’un comité de pilotage, composé de représentant·e·s de tous les groupes d’acteurs concernés, pourrait accélérer la prise de décision. Des échanges réguliers et une documentation transparente des décisions sont également essentiels pour tenir tous les acteur·trice·s informé·e·s.

Défi : les incertitudes juridiques peuvent entraver la mise en œuvre d’un PMP.

Solution possible : un accompagnement juridique dès le début pourrait aider à identifier et à résoudre les problèmes potentiels.

Défi : une base financière insuffisante peut compromettre la pérennité du partenariat.

Solution possible : le développement de modèles de financement durables est essentiel. Il pourrait prendre différentes formes, par exemple la mise en place de cotisations, l’implication d’autres donateur·trice·s ou le développement de sources de revenus propres.

En abordant chaque défi de manière ciblée et structurée, avec des solutions concrètes et des exemples, les PMP peuvent être conçus de manière plus efficace et les chances de succès durable peuvent être accrues.

Les PMP ne mesurent pas seulement leur impact à l’aune de leurs activités et de leurs résultats immédiats, mais aussi en fonction de la contribution de la collaboration entre les différents acteur·trice·s aux changements visés et de la valeur ajoutée que représente le partenariat lui-même.

L’élaboration conjointe d’un récit d’impact peut constituer une approche utile pour mesurer cet impact. Celui-ci décrit et visualise la manière dont les PMP, grâce à leurs ressources, œuvrent pour atteindre l’impact visé. Ce faisant, il prend en compte le parcours de l’impact, depuis les intrants jusqu’à l’impact à long terme en passant par les activités et les résultats, ainsi que les différents niveaux d’impact et les domaines de contrôle, d’influence et d’intérêt. Sur cette base, les PMP peuvent définir des indicateurs appropriés pour mesurer l’impact et les réévaluer régulièrement. Outre les impacts thématiques, il est également possible de recenser les changements au niveau du partenariat, par exemple la compréhension et les relations entre les membres, leur appropriation du projet et leur engagement. Pour la collecte de données, différentes méthodes sont adaptées en fonction de l’objectif et du contexte, par exemple des enquêtes, des entretiens ou la collecte de ce que l’on appelle des « récits d’impact ». Il est important de mener ensuite une réflexion commune sur les résultats et de les utiliser pour le développement futur du PMP.

Vous trouverez sur notre site web des informations complémentaires et des outils pratiques sur le thème de l’impact des PMP. Découvrez comment le récit d’impact a été utilisé dans l’élaboration de la théorie du changement par le Gender & Chemicals Partnership (en anglais).

Les PMP peuvent promouvoir l’égalité entre les genres en intégrant systématiquement les expériences et les points de vue des femmes et des autres titulaires de droits, en particulier des personnes marginalisées ou confrontées à des discriminations , et en tenant compte des rapports de force au sein du partenariat ainsi que dans leur domaine d’intervention. Pour ce faire, ils devraient, dès le début, analyser les impacts selon le genre, impliquer les groupes concernés et des expert·e·s en matière de genre, et définir des objectifs et des mesures concrets.

L’égalité de genre ne doit pas être considérée comme un projet isolé, mais comme une thématique transversale, ancrée dans les activités, les structures décisionnelles et les processus de travail des PMP. Un suivi régulier à l’aide d’indicateurs adaptés, des ressources suffisantes et une réflexion commune permettent de vérifier les progrès réalisés et de perfectionner les mesures mises en place. Les PMP peuvent ainsi contribuer à des solutions plus équitables et plus efficaces, tout en évitant les risques liés à la non-prise en compte des différents besoins et réalités de vie.

En savoir plus :
L’égalité de genre