Preguntas frecuentes sobre las cooperaciones de múltiples actores (CMA)

Una CMA se diferencia de otras formas de colaboración, como por ejemplo una red o una mesa redonda, sobre todo por su carácter vinculante y su ejecución conjunta: al menos tres grupos de actores de distintos ámbitos (el Estado, el sector empresarial, la sociedad civil y/o el mundo académico) trabajan durante un periodo prolongado en la consecución de objetivos comunes. Coordinan entre sí las decisiones, la planificación y las actividades, y asumen las aportaciones y responsabilidades acordadas. Para ello suelen existir estructuras vinculantes, como, por ejemplo, un comité directivo, una secretaría o un acuerdo por escrito. El objetivo es contribuir conjuntamente a la consecución de resultados concretos y a un cambio transformador a nivel social.

Nota: Las transiciones entre las distintas formas de colaboración suelen ser difusas; la siguiente ilustración muestra las diferencias entre las distintas formas de colaboración y puede ayudar a clasificarlas.

Las CMA son fundamentales para la aplicación de la Agenda 2030, que incluye los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). La contribución concreta de una CMA depende de su temática y sus objetivos. Puede estar orientada directamente a uno o varios de los 17 ODS, por ejemplo, a la acción por el clima (ODS 13), la igualdad de género (ODS 5) o el trabajo decente y el crecimiento económico (ODS 8). También el ODS 17, «Alianzas para lograr los objetivos», destaca la importancia de este tipo de colaboración. Considera que las CMA son una vía importante para movilizar y compartir conocimientos, experiencia, tecnologías y recursos financieros. Al mismo tiempo, las CMA pueden poner de manifiesto los vínculos entre los distintos ODS.

Cualquier actor o actora puede poner en marcha una CMA. La fase de iniciación puede incluir los siguientes pasos, que en la práctica no tienen por qué desarrollarse de forma lineal:

Comprobar si una CMA es el formato adecuado
En primer lugar, conviene aclarar si existe un interés general por parte de los distintos actores y actoras en abordar un reto y si una CMA es realmente adecuada para ello. Esto incluye también la cuestión de qué colaboraciones e iniciativas ya existen y si es posible vincularse a ellas. De este modo, se pueden evitar las estructuras duplicadas y la competencia.

Identificar a los actores y actoras relevantes y crear un grupo central
Los primeros actores y actoras comprometidos pueden identificar, priorizar y dirigirse a otros actores y actoras relevantes del ámbito empresarial, gubernamental, de la sociedad civil y del mundo académico mediante un análisis de partes interesadas. De este modo, ya puede formarse un grupo central de actores especialmente interesados en impulsar conjuntamente la creación de la CMA. La confianza, la transparencia y un trato respetuoso son fundamentales desde el principio. Una CMA puede comenzar inicialmente con unos pocos socios y socias e incorporar a otros actores y actoras más adelante.

Desarrollar una visión y unos objetivos comunes
En las conversaciones o entrevistas con posibles socios y socias, se evalúa si existe una comprensión común de los problemas y los objetivos. En este contexto, conviene aclarar qué se pretende lograr con una CMA, en qué consiste el valor añadido para los distintos grupos de actores y qué aportación pueden realizar cada uno de los socios y cada una de las socias, por ejemplo, a través de su experiencia, redes de contactos, conocimientos, tiempo o recursos financieros o de otro tipo. Se habrá logrado una buena base para seguir avanzando cuando los actores y actoras relevantes puedan ponerse de acuerdo sobre unos objetivos y una visión comunes, así como sobre las primeras actividades fundamentales.

Concretar la colaboración y las primeras estructuras
A continuación, se deben concretar los posibles ámbitos de trabajo, funciones, responsabilidades y procesos de toma de decisiones. Resultan útiles las vías de comunicación claras, los hitos y los objetivos intermedios, así como una gestión conjunta de las expectativas. En un primer momento, el ámbito de actuación y de trabajo debe ser lo más reducido y específico posible. Asimismo, deben hacerse transparentes y tenerse en cuenta los «límites» individuales de las personas implicadas.

Pasar a la configuración conjunta
Una vez que se hayan aclarado los objetivos y las funciones de los actores y actoras implicados y se hayan alcanzado los primeros acuerdos, la CMA puede pasar a la siguiente fase. En ese momento se definen de forma más vinculante, entre otras cosas, los indicadores de éxito, los métodos de trabajo y los procesos de gestión, toma de decisiones y comunicación. Los acuerdos pueden plasmarse, por ejemplo, en un memorándum de entendimiento. Todo el proceso requiere tiempo, recursos, confianza y la disposición a reflexionar de forma autocrítica y periódica sobre la colaboración. Es fundamental que los distintos actores y actoras asuman conjuntamente la responsabilidad y que las estructuras y la actitud faciliten una colaboración en pie de igualdad.

En nuestra publicación sobre este tema encontrará una descripción detallada de los primeros pasos, consejos prácticos y herramientas adicionales. Cooperaciones2030 le asesora y le ayuda a poner en marcha su CMA.

No existe una duración fija ni universalmente válida para una CMA. Por lo general, una CMA se desarrolla a lo largo de varias fases: iniciación, diseño, implementación y desarrollo continuo. Estas fases se suceden de forma fluida y pueden tener una duración variable en función de la situación. Las distintas fases también pueden repetirse si cambian las condiciones marco o si es necesario adaptar la estrategia. Por lo tanto, lo decisivo no es tanto una duración concreta como la cuestión de si una CMA puede seguir contribuyendo a la consecución de los objetivos comunes.

Una vez alcanzados los objetivos comunes, puede seguir desarrollándose o darse por concluido. En este sentido, es importante documentar las experiencias y los resultados y ponerlos a disposición de otros actores y actoras. El mantenimiento de una CMA no es, en modo alguno, un fin en sí mismo.

En resumen, puede decirse que las CMA no tienen una duración estrictamente definida; perduran mientras la colaboración conjunta resulte útil y eficaz.

Más información:
Fases de las CMA
Desarrollo continuo de las CMA

Las distintas CMA tienen estructuras organizativas diferentes. La estructura de gobernanza más adecuada depende, entre otras cosas, del número y la composición de los actores y actoras participantes, los objetivos y las actividades, el contexto, la forma jurídica y la financiación. Por regla general, se aplica el principio de «tan complejo como sea necesario, tan sencillo como sea posible».

Normalmente, la estructura de gobernanza se compone de varios elementos:

Asamblea de miembros: Por regla general, está compuesta por todos los miembros de la CMA y sirve para el intercambio de opiniones y la formación conjunta de la voluntad. Puede, por ejemplo, elegir al comité directivo y otorgar mandatos estratégicos.

Comité conductor: Se encarga de la dirección estratégica de la CMA y suele estar compuesto de forma paritaria por representantes de los distintos grupos de actores. Entre sus funciones se incluyen, entre otras, la toma de decisiones estratégicas y la definición del mecanismo de toma de decisiones.

Secretaría: Presta apoyo organizativo y administrativo a la CMA, acompaña los procesos y prepara las reuniones y las decisiones. En el caso de CMA más pequeñas, esta función también puede ser asumida por uno o varios socios y socias.

Grupos de trabajo: Pueden crearse para tratar temas especializados, preparar o llevar a cabo actividades y apoyar al comité directivo en cuestiones de fondo.

Grupo asesor de sondeo: En caso necesario, se puede crear un órgano consultivo que aporte conocimientos especializados adicionales, perspectivas externas y reflexión crítica.

Ejemplo de estructura organizativa de una CMA:

En la publicación sobre las estructuras de gobernanza de las CMA encontrará una descripción detallada de estas estructuras, sus funciones, los órganos típicos y los factores de éxito.

Para que una CMA tenga éxito, se necesita, ante todo, una orientación común, una colaboración comprometida y unas estructuras adecuadas. Es fundamental que los actores y actoras implicados se pongan de acuerdo en unos objetivos comunes y una visión clara, y que los mantengan vivos a lo largo del tiempo. Además, pueden persistir los intereses respectivos de los actores y actoras y el valor añadido individual de la colaboración. Igualmente importantes son el reparto equitativo de responsabilidades, la definición clara de funciones y unos procesos de toma de decisiones transparentes.

Para que la colaboración funcione a largo plazo, deben participar todos los actores y actoras relevantes y trabajar juntos en pie de igualdad. La confianza mutua, un «lenguaje» común y un estilo de comunicación constructivo constituyen una base importante para ello. Una secretaría neutral, dotada de los recursos adecuados, puede apoyar la coordinación y la gestión de procesos, y contribuir a la consecución de los objetivos.

Además, una CMA necesita, en general, recursos humanos y financieros suficientes, así como un enfoque claro en resultados concretos. El seguimiento periódico, la evaluación y el aprendizaje conjunto contribuyen a seguir desarrollando la colaboración y a reaccionar ante las nuevas circunstancias. Asimismo, la comunicación transparente de las experiencias y los resultados refuerza la legitimidad y el apoyo a la cooperación.

Por último, pero no por ello menos importante, una CMA debe tener en cuenta su contexto social y político, considerar los avances relevantes y las iniciativas existentes, y establecer redes con otras cooperaciones y actores y actoras. De este modo, puede aprender de las experiencias, aprovechar las sinergias y aumentar su impacto a largo plazo.

Más información:
Factores de exito para CMA

Algunos ejemplos (en inglés):
Five Years of Generation Equality: New Publications and a Vision for 2030
Strengthening Multi-Stakeholder Collaboration for Land Governance in Sierra Leone

Las CMA reúnen a una gran variedad de organizaciones y perspectivas diferentes, lo que puede plantear algunos retos. A continuación, se ofrecen algunos ejemplos:

Reto: Los distintos actores y actoras aportan valores y expectativas diferentes a la colaboración, lo que puede dar lugar a malentendidos o conflictos.
Posible solución: Para crear una base común de entendimiento, se podría organizar un acto al inicio de la colaboración en el que todos los participantes expongan sus respectivos intereses y valores subyacentes. Este proceso fomentaría el desarrollo de una visión común y contribuiría a generar transparencia sobre las diferentes perspectivas.

Reto: La gran cantidad de actores y actoras puede ralentizar y complicar los procesos de toma de decisiones.
Posible solución: La creación de un comité directivo, compuesto por representantes de todos los grupos de actores implicados, podría acelerar la toma de decisiones. El intercambio periódico de información y la documentación transparente de las decisiones también son esenciales para mantener informados a todos los actores y actoras.

Reto: Las incertidumbres jurídicas pueden obstaculizar el avance de una CMA.
Posible solución: El asesoramiento jurídico en una fase temprana podría ayudar a identificar y abordar posibles problemas.

Reto: Una base financiera insuficiente puede poner en peligro la sostenibilidad de la cooperación.
Posible solución: El desarrollo de modelos de financiación sostenibles es fundamental. Podría adoptar diversas formas, por ejemplo, mediante la introducción de cuotas de afiliación, la incorporación de más donantes o el desarrollo de fuentes de ingresos propias.

Al abordar cada reto de forma específica y estructurada, con soluciones concretas y ejemplos, se pueden diseñar las CMA de manera más eficaz y aumentar las posibilidades de un éxito sostenible.

Las CMA no solo miden su impacto en función de sus actividades y resultados inmediatos, sino también en función de la contribución que la colaboración entre los distintos actores y actoras aporta a los cambios deseados y del valor añadido que supone la propia cooperación.

Un enfoque útil para medir el impacto puede ser el desarrollo conjunto de una narrativa de impacto. Esta describe y visualiza cómo las CMA, con sus recursos, trabajan para alcanzar el impacto deseado. Para ello, se analiza la trayectoria del impacto, desde los insumos, pasando por las actividades y los resultados, hasta el impacto a largo plazo, así como los distintos niveles de impacto y las esferas de control, influencia e interés. Sobre esta base, las CMA pueden establecer indicadores adecuados para medir el impacto y revisarlos periódicamente. Además de los impactos temáticos, también se pueden registrar los cambios a nivel de la cooperación, por ejemplo, la comprensión y las relaciones entre los miembros, así como su sentido de pertenencia y su compromiso. Para la recopilación de datos, existen diferentes métodos adecuados en función del objetivo y el contexto, como encuestas, entrevistas o la recopilación de las denominadas «historias de impacto». Es importante reflexionar posteriormente de forma conjunta sobre los resultados y utilizarlos para el desarrollo continuo de la CMA.

En nuestra página web encontrará más información y recursos prácticos sobre los impactos de las CMA. Descubra cómo se aplicó la narrativa de impacto en el desarrollo de la Teoría del Cambio de la Gender & Chemicals Partnership (en inglés).

Las CMA pueden promover la igualdad de género incorporando de forma sistemática las experiencias y perspectivas de las mujeres y de otros titulares de derechos — en particular, de otros grupos marginados — y teniendo en cuenta las relaciones de poder tanto dentro de la cooperación como en su ámbito temático. Para ello, deben analizar desde el principio el impacto de género, involucrar a los grupos afectados y a expertos y expertas en cuestiones de género, y establecer objetivos y medidas concretas.

La igualdad de género no debe considerarse un proyecto aislado, sino que debe integrarse como un tema transversal en las actividades, las estructuras de toma de decisiones y los procesos de trabajo de las CMA. Un seguimiento periódico con indicadores adecuados, recursos suficientes y una reflexión conjunta ayudan a evaluar los avances y a seguir desarrollando las medidas. De este modo, las CMA pueden contribuir a soluciones más justas y eficaces, y evitar los riesgos que surgen cuando no se tienen en cuenta las diferentes necesidades y realidades de vida.

Más información:
Igualdad de derechos entre los géneros